蔡力一案人员名单 联发科的被动与生动

王如晨/文

2017年12月27日下午，台北君悦酒店三楼，一家公司年终媒体答谢会上，一个刚空降过来没几个月的联席CEO，面对媒体提问，给自己打了一个90分。至于剩下的10分，他说，“由市场来打”。

他就是蔡力行。联发科刚上任几个月的联席CEO、前台积电CEO、foundry领域曾经的风云人物。

不过，他不失时机地补充道，这不是给自己打的分数，而是给联发科整个团队打的分数。

即便如此，你是否觉得他太高调了?毕竟，2017年的联发科，实在是有许多可以直接感知的被动面：由于10纳米工艺延宕，外加对大陆中移动的误判，导致在一波移动业务的角逐中，几乎一直被巨头高通压着打。

前段，高通夏威夷发布会当日，一个朋友在微信里跟我说，骁龙845这一出来，联发科就更没什么机会了。

我知道这只是表象：高通咄咄逼人的风光之下，有它深深的伤痕。而联发科的诸多被动里，却有着生动的一面。或者说，联发科的乐观如同高通的悲观一样不太为人所知。

只是，回望悲喜交织的一年，蔡力行等人要如何还原这90分的逻辑?面对日益错综复杂的挑战，联发科能否走得更远?联席CEO蔡力行的90分背后

首先，还是需要重新审视一下联发科经历的一段危机。它基本上可以归约为两大事件：

1、2016年，误判大陆中移动LTE Cat.7的推出。它导致本地中高端市场几乎缺失。而2017年，几乎是手机转换的一年。

2、2016年持续风传的Helio X30，到了2017年年初，突然延宕。它导致联发科后续没能如期跟进。从摩尔定律演进来说，它几乎缺席一个世代。

而同期，高通在全球风光地首发了它的骁龙835。加上前不久的骁龙845，尽管全年被苹果拖个惨痛，业绩下挫明显，高通仍收获不少人气与声量。

这其实还导致联发科陷入高通的节奏。我们看到，同期，高通几乎火力全开，通过全力区隔、强化中低端处理器出货，尤其性价比明显的600系列，进一步挤压了联发科市占。

在我所经历、观察到的2017年手机新品发布会中，“联发科”词频很低。整体而言，如果只考量手机领域，它的2017年实在没多少故事可讲。

这两件事还能反映很多系统问题。比如10纳米延宕，不是设计问题就是Foundry那边协同不够，这隐含产业链危机：忽视制造端，对一家IC设计企业来说，可谓致命风险;至于误判中移动动作，同样至少透露出联发科2016年针对大陆运营商的追踪不够，一定有懈怠的一面。

这可能是联发科最近10年甚至成立20年来一次比较难堪的市场滑铁卢。2017年Q2财报净利曾下滑66.5%，当季股价深跌。

如此局面之下，蔡力行为团队打出90分，逻辑在哪?应该不脱以下几重原因：

1、公司治理结构、组织管理、团队及整体士气层面;

2、公司主业稳健程度、新兴业务成长性，生态体系构建;

3、公司核心研发投入、未来愿景及重新定位能力、全球化企图心，关键市场落地节奏以及可执行性;

4、公司市值管理，投资机构与资本市场反应;

这是《夸克点评》自己设立的参考维度，未必真正合理。但若只考量蔡力行上任之后的联发科局面，足够了。

团队：新人新气象，与业务匹配度更高

确实，我们首先考量的是联发科的团队与治理。我们认为，过去几个月的变迁，更多还是人的因素与信心使然。

这不是说换人多神奇。只想表明，面对上述被动，这样一家公司，首要的是要对内重振士气，对外传递不畏困难、永续经营的信心。

上面提到的两件难堪事，一定有过往团队的部分责任。上半年，联发科管理层调整，尤其是蔡力行从中华电信空降过来担任联席CEO，陈冠州出线担任总经理，再加上几名青壮派业务领军人，联发科的团队再度呈现出一种“老中青”搭配合理的局面。新人新气象，它有效地化解了一波迫在眉睫的眼前被动。

我们看到，新团队重整之后，蔡力行很快强调说，移动通讯业务短期遭遇一些困难，需要一年半甚至两年走出，但这并不会影响到联发科长期经营。在业务层面，既要扎实立足移动通讯领域，又要结合多元产品线，顺应5G、物联网、AI、VR等多重趋势，锻造新的产品与方案。

27日，蔡力行再度坦陈，过去两年，联发科移动通讯业务确实遭遇被动，营收与毛利都受到影响，不过，几个月以来，在团队努力下，联发科已经企稳，成长动能非常明显。

我认为，管理层此刻的表态，既承认了被动，又对外展示了信心，传递了清晰、坚决、聚焦、专注、永续经营的信号。这一时刻，比闷头做好产品都更重要。

这种姿态，很快换来资本市场正面响应。联发科股价开始明显发力。在业务成效释放前，行情就启动，我想，这里面应该主要外界对新团队的期待与认同。

而且，我们观察到，年终答谢会上，创始人蔡明介并未现身，固然符合他一直以来的风格，也可能跟他有意让团队整体展示自身有关。蔡力行、陈冠州、顾大为及汽车电子、物联网业务版图负责人等亲自上阵，有利于让外界进一步看到联发科管理层的整体风貌。蔡力行的视野、气场与决断，陈冠州的稳健、儒雅、生态思维，顾大为敏锐、缜密及全球化IR视野，徐的技术与商业的融合判断力及对场景的熟稔，游总的明晰的技术逻辑与进取气质，都给我留下了深刻的印象。这支团队隐含着一家公司合理的治理结构，当它整体出现在众人面前时，确实瞬间能提振整个联发科的信心。

但你能看出，团队调整与业务版图的匹配，非常高。而且，也不要忽视蔡力行本人的价值。

瞧这主业

当然，90分里，必须得有整个业务面的支撑。

27日，蔡力行继续延续了上任时的表态：联发科长期深耕、投入移动通讯业务，“不会有任何改变”。他表示，2017下半年已将重点集中在Helio P系列和中端手机市场，两款新处理器也补足了LTE Cat.7要求，毛利率已经有了明显提升。确实，Q3，整合Cat.7的芯片，也即XILP23，已出货。4G入门级方案MT6739，Q4也已小有斩获。

联发科总经理陈冠州补充说，Q3，Helio P23和Helio P3两款产品提升了基带能力，重获成本与功耗优势，并已获得大陆OPPO、vivo等大厂订单。

蔡还确认了一条非常关键的信息：2018年上半年，P系列AI手机芯片将正式量产。而且，它将依托边缘人工智能(Edge AI)进行拓展，整合CPU、GPU、VPU、DLA多种计算单元及异构设备至终端芯片，可运行AI，支持人脸辨识、AR及VR等功能，几乎是市场热门功能与概念的集大成。

这被视为联发科反击的关键信号。考虑到这家公司素来擅长以“上驷”PK对手的“中驷”、“下驷”，高通骁龙600系列(出货主力)甚至骁龙835都将面临全线冲击。

蔡力行快言快语，一点不客气地说，2018年，在中国大陆移动通讯市场，联发科要“抢回流失的市占”;风格稳健的陈冠州同样强调，2018年，在中国大陆，公司将采取更具“进攻性”的市场策略。2018年全球手机业上游世界的一场硝烟，似乎即将弥漫开来。

(联发科总经理陈冠州)

可见，联发科的主业，至少在技术、产品尤其是概念型产品上已经重拾信心，开始从被动走向主动进攻。这是联发科这周期立于不败的基本面。

新版图

但也不要以为联发科只有移动通讯业务。其实，它的业务分为三部分：移动运算平台、成长型产品以及成熟型产品。这里，需要重点提及联发科成长型业务，那就是智能语音、物联网、电源管理及客制化芯片等版图。

家庭娱乐事业部负责人游人杰负责成长型业务(见首图左二)。他表示，主要包括两大单元，既TV芯片和ASIC相关业务、智能家居相关业务(OTT、智能音箱等相关领域芯片以及跟连接相关业务)。2017年，联发科这部分业务成长幅度超过20%，也是2017年Q3财报核心要点之一。

游透露的一条信息与一个数据，或许能颠覆许多人的观感：亚马逊、谷歌、天猫等推出的全球智能音箱中，全球尤其是中国大陆共享单车中，联发科的方案占比超过70%。

游坦陈，当初公司也没料到，仅亚马逊智能音箱，就有3000多万台出货。借助这数据基本可以判定，一个全新的消费级产品开始平稳发展。未来，以家庭为单位的设备大约2亿套，10%家庭购买的话，就有2000万以上，从而会驱动消费走向深入，推动更多商业模式形成。说起亚马逊音箱日益丰富商业探索，他一脸兴奋。

他还有更多思考。他觉得，家庭娱乐甚至智能家居场景，并不能真正体现联发科在这一领域的技术积淀，譬如更多行业互联网应用，未来也会根据客户需求定义更多应用场景。这甚至会促使公司调整组织结构。

还有更为集中的应用场景。联发科副总经理徐敬全是汽车智能化业务负责人(见首图右一)。他表示，公司这一业务主要侧重前装与装市场，重点拓展全球尤其欧洲车企、头部方案公司，为车企和4S店提供车载信息娱乐系统方案、智能后视镜、HUD等选配硬件等。2016年联发科宣布与北京四维图新签订战略合作，共同拓展车用电子及车联网市场。此外，它也在跟大陆BAT等互联网巨头建立深度合作,提供汽车智能化与自动驾驶方案。

他强调，联发科在这一领域有三大优势：

1、专用芯片，完全符合车轨级需求;

2、产品线丰富，传感、计算、控制、通讯连接，图像识别等等非常完整;

3、新的AI方案与技术也在快速与车轨开发套件进行结合。

与高通相比，联发科虽然宣传声量不如对手，但它的开放平台更具看点。除了上述技术要素，它在毫米波雷达、ADAS等产品上的积累，更是可以形成一种参考解决方案，甚至“交钥匙”方案。

2016年底，联发科宣布未来五年计划投资约2000亿新台币(约440亿人民币)用于人工智能(AI)、5G通信、物联网、工业4.0、车联网、软件与服务、AR/VR等七大领域的科技研发。联发科CFO顾大为对《壹观察》透露：“其中汽车电子领域的投资占比约占30%，仅次于手机芯片方向”。

你是否还认为联发科只是一家“手机处理器公司”?

事实上，此前，在分析联发科2017年Q3财报时，夸克点评已经强调过，整个市场需要重估这家公司的概念、愿景、成长性及投资价值了。

移动通讯主业企稳，从被动挨打转入主动进攻;新业务成长稳健，并开始呈现为下一轮竞争主业的风貌;成熟业务随着物联网以及深化的数字化趋势，开始有再度激活的迹象。这种企稳、转换及重启，显示出联发科这家公司具有相当强大的趋势适应能力、抗风险的能力。

若你结合团队匹配来看，还有比较微妙的一面。

这些业务面的向好变化，当然不能完全归于蔡力行等人上任的成效，毕竟只有几个月。而且他的经验主要在于foundry领域，而许多业务早已布局多时。

但要明白，如今的foundry，早已不是联电、台积电诞生时的代工定位，也不是所谓fab-lite，而是一种既具备IDM能力同时又坚守代工服务的开放平台模式。加上整个产业开始加速朝物联网、AI时代迁移，市场要求IC设计企业必须与foundry 之间建立更深的合作关系。它体现在，双方不仅制造方面的依存度越来越高，市场定义方面也必须要保持密切沟通，这种关系甚至延伸到终端环节，形成多方合作的一种“命运共同体”。如此，才能化解未来的挑战，保证效率、品质、良率以及种种商业化成效。

如此，就能体会到，蔡力行的到来，有着产业变迁的逻辑。他的foundry生涯，他在电信领域获得的ICT基础设施服务经验以及对消费端的理解，可让联发科与整个产业链建立生态合作。当然，短期来说，更多应该还是体现在他的台积电履历，尤其面向7纳米甚至5纳米、3纳米时代，构建自己的竞争力。

如果仔细审视，会发现，联发科对工艺的认知不同于对手。当高通及其他IC同行不断强调10纳米时，一度被动的联发科反而深挖12纳米的价值，同时在7纳米领域暗中强化。看上去，它有弥补10纳米节奏的用意，就是越过它，押宝7纳米，但更多还是体现了这家公司成熟的技术价值观。技术是它的立身之本，但它并不“唯技术论”，围绕的核心仍是用户与客户体验。

事实上，截至目前，手机之外许多消费电子，成熟制程还在28纳米。

这个周期，蔡力行虽然年龄不占优势，但这种拥有代工经验而又与IC设计企业深入打过交道的企业家，依然有他们独特的价值在。

再比如陈冠州，他曾长期负责DVD、蓝光播放器等部门，是当年两大领域跃升为全球市占龙头的核心人物;2012年他开始负责家庭娱乐，领军智能电视，获得全球市占第二。此外，过去几年，他还着力推进了联发科跨平台方案的研发。这一轨迹，与眼下智能家庭、物联网等趋势碰撞之后，在联发科体系，有不可替代的价值。

这两个维度，足以支撑起90分的基础分。如果让创始人蔡明介来打分，应该也不会低。因为，至少这几个月的气象符合他的理念。

我记得，在他那本《竞争力的探求：IC设计、高科技产业实战策略与观察》一书中，对于“主业”、“新业务”多有辩证。他不是那种一遇困难，就盲目追求多元、追求“东方不亮西方亮”的风格。新业务如果不能极大化原有主业的优势，甚至形成拖累时，他总是保持警戒。

前瞻投资

当然，我们需要感受到一个公司挑战未来的勇气，尤其是在核心研发投入、技术与商业融合视野、重新定位能力、全球化企图心层面。有些布局不能满足于旺盛的明火，必须在硝烟甚至硝烟之前就要开始铺垫。

有一组数据，可以感受到它的前瞻性布局。过去三年，在研发和并购方面，联发科投入超过50亿美元。其中2016年研发投入就超过17.3亿美元。未来5年还计划投资约66亿美元(2000亿新台币)用于AI、5G、物联网、工业4.0、车联网、软件与服务、AR/VR等七大领域。

你可能听惯了一些IC制造业巨头们的投资，一些互联网公司的所谓研发投资，数字高得吓人。但要看到有些IC生产企业的开支，很大部分是设备采购，而一些互联网企业所谓研发，很多只是系统集成。

若考量整体营收与研发占比，能感受到联发科的勇气。以2016年为例，17.3亿美元，占比超过20%。如果没有企图心，没有决策层的独立性，对一家上市公司来说，这不是一个轻松决策。

联发科CFO顾大为辨析了研发与研究的区别。他强调，联发科的发展脉络里，有许多次，都靠着前瞻性基础研究与研发布局奠定了每一轮竞争力。

至于全球化的动向，事实上，我们已从技术、产品、方案、场景构建看到联发科的重心所在。它没有忘记中国大陆的辽阔。蔡力行、陈冠州说的夺回手机市占、5G布局的信息里，以及游人杰谈到的与大陆阿里等巨头的合作，都有诸多明确的信号。而联发科也在北美等地进一步强化落地。这里就不多说了。

一个CFO的警惕姿势

但有一个维度，我必须特意强调出来。它就是联发科的市值管理。

27日、28日，夸克点评都曾与联发科CFO兼发言人顾大为(见首图左一)沟通。本来，第一天，他坐在那里，瞬间就让我有挑战的欲望。因为，我们知道，联发科IPO之后，曾多次跃升为台湾地区资本市场的“股王”。加上去年团队调整之后市值5个月一度飙升了1900多亿新台币，这行情，我想，作为CFO，他应该很高兴谈论市值管理的话题吧。我是想借此刺激一下他对风险的感知。

没想到，他对联发科去年一段行情表现出一丝冷漠与甚至警惕，丝毫没有流露出欢欣的表情。

他强调，联发科关于市值管理的理念不同于某些市场侧重的“拉抬股价”，公司并不关注短期波动，不做市场投机，而更关注中长期成长，最核心的还是企业的产品、技术和市场。

“每一轮行情起来后，联发科都会有意识地修补风险面，我们知道会回归理性;当市值落到一个低谷周期，联发科都会有提前意识地积蓄力量，为下一次启动创造先机。”他说，股价、市值并不能真正反映一个公司的成长性。

陈冠州在他右边，笑着说，“顾总”今天披露得够多。

28号再度见面时，顾大为拿出特意打印的一张纸，一面是联发科2001年上市以来连续13年为股东分红图表，另一面是stitutional Investor Magazine(机构投资者杂志)过去三年对亚洲科技/半导体上市公司最佳CEO的评选结果。

(联发科连续13年分红一览)

他透露，联发科追求的是持续、稳健成长，让大多数人享受到优质、便利、低廉的信息科技服务，很多时候，并不追求暴利。面对投资者，联发科传递同样的成长理念。

他提到了表中的分红，说联发科每年坚持将6-7成的现金盈利回报给股东，剩余部分作为研发资金投入未来。联发科股东多是国际化投资机构，它们对公司都是长期投资，看好长期收益和持续成长。

“这么多年，创始人都没有减持公司的股票。因为每年的分红足够。”他透露。

要知道，过去13年，联发科虽赚了不少钱，但也经历过产业荣衰。连续13年坚持分红，足以折射一家公司追求持续、稳定成长的价值观。这里面，也有一种人生的哲学。

而Institutional Investor Magazine过去3年的全球最佳CEO统计评选结果，也能传递很多信息。我看到，2015年，蔡明介名列亚洲科技/半导体领域最佳CEO第二名。第一是台积电两名联席CEO;2016年，蔡明介再度入选，综合排名第二名。其中“buy-side”(意为“买方”，通常指VC、PE、资产管理基金、对冲基金等机构等)评选也是第二名;2017年，他被“sell-side”(卖方，通常指投行、证券中介等)评选为“最佳CEO”第二名，第一名仍是台积电两名联席CEO。

顾大为的细心，让我看到了联发科身上的一种耐心与毅力，从而对它2017年的波折有了更多理解。

老实说，这与我过去多年对台湾科技企业的认知基本一致。过去很多人尊崇台塑集团创始人王永庆为“经营之神”。但过去近20年，我们认为，科技业的台积电、联发科的领军人更能匹配这称号。事实上，最近几年，我个人也是以张忠谋、蔡明介每个的言论作为观察全球IC业的核心参考。

我想，这些维度足以支撑起蔡力行打出的90分。他将分数归于团队，我想，虽然他与蔡明介早就很熟悉，联发科也是台积电关键的客户，但过去几个月，我相信他一定也看到了联发科多年来的成长秘密。所以才有信心在年末发出信号。

2017Q3财报中，联发科营收季增9.6%，毛利率攀高至36.4%，税后净利季增129%，已再度显示出增长潜力。

无可回避的挑战

当然，还原90分背后的逻辑，并不意味着联发科就会一帆风顺，接下来无甚风险。事实上，相反，夸克点评认为，联发科仍将面临巨大挑战，主要集中在以下层面：

一、手机主业依然面临考验。

虽然正在恢复元气，但许多大厂、机构对2018年全球手机业的预测并不乐观。而且，联发科还将面临高通等强大对手的持续高压。后者骁龙835虽然实质出货量并不乐观，845上量还早，更多还是依靠600系列，但巨头的生态仍还能维持。

联发科手机业务错失一个摩尔定律周期，目前正依托12纳米，朝着7纳米的制程快速布局，但7纳米的成熟度届时是否完全乐观，还要等待。

联发科今年就算以“上驷”攻击对手“中下驷”，也要突破对手已占据工艺的高地，如何澄清、扭转用户对技术的认知，这对它来说，也不那么容易。

二、成长性业务，尤其是物联网部分，仍还有一些不确定性。

这部分业务未来市场当然辽阔，远胜手机业。但是，物联网行业的特征决定了，联发科不太可能创造当年撬动全球智能手机业那样的“交钥匙”效率。这个行业具有以下特点：

1、碎片化。对技术组合、产品组合、技术的深度与广度、平台化能力要求非常高;

2、非标化。有太多壁垒，尤其是终端领域的许多协议、技术标准不统一。一些关键领域，还有政策壁垒。

3、构建场景能力。这个不是联发科这种IC设计企业的优势。甚至也不是普通终端厂家的优势。而是拥有用户与数据的互联网平台的优势。

4、基础设施仍还需要完善，尤其5G尚未启动。

上面四点，联发科在第一点上，有相对高通们的多元产品线优势，也就意味着，无论响应短期变化的需求还是长期的平台化构建，都有不错的竞争力。但其他三个方面，联发科也要更多顺应市场，构建自己的生态，不可能一蹴而就。

举例来说，大陆市场智能家庭概念，上世纪90年代就有。微软维纳斯计划在中国兜售过;中国家电、PC及消费电子企业也曾在三大数字家庭标准路径DLNA、闪联、e家佳里暗战，但最终一盘散沙;2005年，盛大盒子一度让人看到希望，结果最后被政策阉割。最近几年，概念丛生，但限于上述种种原因，至今没有成熟的应用。

这就意味着，联发科虽有技术积淀，但并不能左右商业化落地进程。老实说，虽然2017年它在智能音箱、共享单车领域有所斩获，但前者的产品形态、商业模式仍需要进一步验证，不能仅靠亚马逊的产品来判断中国大陆等市场。事实上，大陆市场，智能音箱还只是一种鸡肋，即便在室内环境，它也无法真正分流手机端各种APP应用太多。而共享单车企业目前已经进入一轮瓶颈期。

如果说可行的路径，我认为，它应该立足技术的基础上，建立起开放的平台，与核心终端厂家尤其是那些产品品类丰富的厂家、具有流量与用户基础的互联网平台巨头保持紧密的协同。

比如，终端企业，它不应该错过小米、格力这类。我一直视小米为未来智能家居、智能互联的核心玩家。事实上，它是目前中国大陆推进最快的企业。当然还有华为们、格力们、海尔们;比如，平台企业伙伴中，它不应该错过阿里这类公司。阿里拥有流量、用户、数据、场景构建能力、强大的出货能力(当然有补贴能力)，它的商业化支撑服务足以消化许多前沿技术、方案、产品，提供许多试错空间。我一直视阿里为全球各种ICT、移动互联网、AI等技术的集大成、最大试验场;还有百度们。百度DuerOS在家电、消费电子等领域的拓展非常具有看点。这背后有它基于搜索建立起来的语言识别优势。

同时，我们希望联发科多多参与到行业标准制定的进程中。老实说，在大陆，这家公司的品牌感知，不如特别擅长GR运作的高通们。当然，说到物联网等领域，高通其实也没多少斩获。

这种局面决定了，联发科的物联网等业务还需要一个较长周期的沉淀。未来1到2年，它的营收占比要超过30%，可能更多还是非平台化的技术与产品输出，要搭建起真正意义上的物联网平台，还有很长的路要走。

正在消失的竞争?

尽管如此，我并不觉得联发科会因此失去竞争力。若要考虑竞争，事实上，我们反而觉得它正处于一个最好的发展周期。只是说，这个周期较长，需要更多耐心。

说到竞争，虽然外界老提它与高通的博弈，其实在我们看来，两家公司将从此刻慢慢形成竞争的分野。手机业务固然博弈深深，而未来物联网、人工智能时代，根本不是单一的技术、产品博弈，而会体现为综合的竞争，体现在生态与联盟的博弈，甚至是刚才说的“共同体”竞争。它需要一个公司必须将服务前置，置身于市场的深处，到听得见炮火的阵地上，不能满足于做一个技术的“寓公”。

老实说，高通虽然强大，但它的商业模式里有着太多试图一劳永逸的痕迹。几年来，它在区域国家与地区市场持续遭受诉讼，与苹果们发生博弈，已经反映了它的商业模式里的不利面。

博通试图收购高通，其实反映了高通深深的危机。当高通CEO说2016年就跟博通谈判、如今说报价太低时，已经对外传递了太多不好的信号。而它对资本市场的风险感知，体现在它对巨额收购NXP一案上。我们认为，未来几年，即便高通不被博通收购，它仍会陷入一段不确定性周期。单从竞争来说，它可能会慢慢走向幕后设施的部分，未来与英特尔们的博弈可能加深，而与边缘计算能力更强的联发科之间，会慢慢形成明显分野。

竞争只会移转，不会消失。随着5G曙光初启，物联网时代揭幕，联发科真正的挑战，在于它必须能够走出纯粹的IC设计企业角色，将服务前置，与平台型企业、代工企业、终端企业保持高度、紧密协同，具备更多定义市场、引领行业趋势的能力。

这种挑战，一定会重塑商业模式、组织管理、企业文化，应该也会波及它未来一段的资本运作。

顾大为表示，联发科对并购持积极态度，至今已累积并购10多起，并与创新工场、武岳峰资本等在大陆完成多起投资案，包括和Xilinx领投了AI芯片公司深鉴科技。不过，他同时强调，并购与投资，都是丰富企业长期增长的工具和手段，不是“堆积木”。因为，买来不见得能管好，管好也不一定有商业成效，无论何时，强化自身技术研发和企业管理才是第一位，没有哪家企业只靠收购获得持续成长。联发科的标准之一是：以现有手中的资源，衡量现有的环境，做最优的配置。

我能感受到，这种表态，其实与他谈的市值管理异曲同工。它体现了联发科的意识自觉，而我也清晰地听到，27日，蔡力行强调了要发挥联发科整个集团的运营综效。我们认为，这是一家公司进一步走向成熟的标志。

记得当我比较联发科与擅长政府关系的竞争对手策略时，陈冠州反问我：“你觉得这样不好吗?”

我能感觉，这家公司不是那种“一招鲜”或“一代拳王”的风格，它身上有一点死板的正直。

不过，面对这样的公司，内心恰恰总有一种期待。因为，它的危机感、平衡感，不旁逸斜出的专注风格，保不准又会在未来某个时刻，就像当年撬动智能手机业一样，打破宁静与焦灼的状态，扮演行业的鲶鱼。

再度想到《竞争力的探求：IC设计、高科技产业实战策略与观察》，蔡明介谈“创新”时，他按照规模与影响力，分了三个层次，就是局部创新、重大创新、结构移转式创新。而回顾当年扬智的发展时，曾强调了要“在最短时间内，建立领导变革的团队”，“先做好准备，时机一到即可紧紧抓住”。

他一度最崇尚两句话。中国的一句是孟子的“无敌国外患者，国恒亡”，海外的则是管理学大师德鲁克那句：The most important business of every business,is to stay in business.

就从蔡明介这种奇特的平衡感、步步为营、永续经营的风格看，2017年的联发科，被动的同时，实在应该感到幸运。因为，这段波折，加速了它的变革步伐，同时给了它人才、技术、产品、业务版图重构、激活的机会，此刻的它，也许正处于结构移转式创新的前夜吧。